О МОТИВАЦИИ:

НЕИСЧЕРПАЕМЫЙ ИСТОЧНИК ЭНЕРГИИ

«Для меня простой здравый смысл заключается в том, что если ты начинаешь дело со счастливым хорошо мотивированным персоналом, более вероятно, что и твои клиенты будут счастливы…»

Ричард Брэнсон

Все руководители хотят, чтобы люди работали с интересом и энтузиазмом. Однако чаще всего источник энтузиазма ищут во внешних стимулах, забывая, что между «мотивировать» и «стимулировать» нет знака равенства.

Три случая из практики:

Прихожу я как-то в организацию, менеджеры по продажам сидят за хорошими компьютерами — пасьянс «Паук» увлечённо раскладывают. Руководитель: «Что делать? Оклад им хороший положили, ГСМ с сотовыми оплачиваем; у кого машины нет – служебные раздали, а они сидят»?!

Прихожу я как-то в организацию, программисты – умнейшие ребята, интеллектуальная элита страны, сидят перед своими крутыми мониторами — думают. Руководитель: «Мы придумали классную систему мотивации – почасовую! Они теперь с работы домой вообще не уходят! Заказчик вот только не доволен – третий раз переносим сроки сдачи проекта – всё совершенствуем»!

Прихожу я как-то в организацию, HR отзывает меня в свой кабинет, говорит: «Смотри, какую я классную систему мотивации написала: к Новому году – премия! К 8 марта – премия! Ко дню рождения организации – премия! К собственному дню рождения сотрудника – премия! За пять лет стажа в нашей компании – премия! Некурящим – премия каждый месяц! Не знаешь, к чему бы ещё премию прицепить»?

Что же такое мотивация и как с ней работать? Вряд ли есть хоть один руководитель, кому не приходилось бы искать ответ на эти вопросы. И поиски, надо сказать, бывают просто мучительны. Притом, что на эту тему написано (и продолжает писаться) огромное количество литературы от монографий до статей в Интернете.

Однажды Ходжа Насреддин шёл по дороге и увидел, что на обочине сидит юноша. С печальным и задумчивым видом он набирал в ладонь песок, который сквозь его пальцы струился на дорогу. «Что с тобой, друг мой? – спросил Насреддин. – Ты, кажешься очень подавленным; что же тебя так расстроило?» - «Ничего не случилось, всё у меня очень хорошо: хорошая работа, красавица жена, я здоров, — он глубоко вздохнул - но в жизни должно быть что-то ещё. Мне нужно что-то ещё, что сделало бы меня счастливым…». Тогда, ни говоря ни слова, Насреддин схватил поклажу путника и изо всех сил помчался прочь по дороге. Поражённый юноша погнался за ним, крича и уговаривая его остановиться. Отбежав достаточно далеко, Ходжа положил вещи на дорогу, а сам спрятался в укрытии. Наконец, появился удручённый юноша. Увидев свою поклажу, он просветлел лицом и с ликующими криками бросился к ней. Насреддин улыбнулся в своем укрытии: «Я рад, что смог хоть кого-то сделать счастливым».

Так работает великая сила мотивации, существующая как внутренняя энергия, побуждающая любого из нас стремиться к тому, в чём мы в данный момент особенно нуждаемся или что для нас особенно значимо.

Обратимся к собственному жизненному опыту: что побуждает нас искать работу? Или менять её? Что побуждает нас увольняться из одних организаций и переходить в другие? Логика проста: мы приходим в какую-то компанию (или создаем собственную) потому, что в одиночку мы не сможем решить свои проблемы (читай: удовлетворить свои потребности).

Может ли какая-то конкретная организация удовлетворить все наши потребности? Конечно, нет. Компания может удовлетворить только те потребности, которые в большей или меньшей степени совпадают с её собственными потребностями и целями. Любая организация может реализовать свои цели только благодаря реализации её сотрудниками собственных служебных функций. Значит, нужно сделать так, чтобы сотрудники были мотивированы на выполнение своих служебных задач – то есть испытывали в этом глубокую внутреннюю потребность. Как? Связав воедино исполнение служебных функций и реализацию их собственных потребностей.

А.И. Пригожин утверждает, что сотрудник в организации мотивируется только двумя вещами: возможностью роста, развития и сравнением (т.е. соревнованием). Причём, под возможностью роста понимается, скорее всего, «рост возможностей» в самом широком контексте. Рост финансовый и социальный, рост профессионализма, рост социального и профессионального статуса, личного авторитета, личностный рост… Сравнение тоже вещь довольно тонкая: мы можем себя сравнивать (и сравниваем) с другими, а можем – с собой (вчерашним или завтрашним), важно, чтобы это сравнение было открытым и честным, опиралось на понятные и ясные критерии. И если нам удастся создать систему, в которой каждый конкретный сотрудник ясно понимает как, выполняя свои служебные функции, он продвигается к собственным целям (читай: удовлетворяет свои потребности), то можно рассчитывать, что с его внутренней мотивацией в такой системе все будет более или менее в порядке.

Перенесем это в реальную практику.

Предположим, в вашей организации появился менеджер по персоналу. Среди множества его задач есть те, что непосредственно связаны с наймом и отбором персонала. Что именно вы ему поручаете: а) подбор персонала или б) закрытие конкретных вакансий? Можете быть уверены — если вы заказываете первое, то процесс подбора персонала в исполнении вашего менеджера будет бесконечным. Если же выбрали второе (т.е. закрытие вакансий), то у вас появляется шанс реально укомплектовать штат.

Это работает таким образом потому, что в *первом случае вы мотивируете сотрудника на реализацию процесса, а *во втором – на достижение результата, «включая» при этом его разные мотивы. В первом случае одним из мотивов, вероятнее всего, будет стремление к ощущению собственной значимости («У меня так много работы!»), во втором – потребность в достижении зримого результата («Я это сделал!»). Оба мотива значимы в жизни каждого из нас, полезно лишь научиться различать ситуации, в которых нужна энергия одного и\или другого мотива. Кроме того, здесь речь идет не только о мотивации, но и о постановке цели для сотрудника, что является первым шагом к созданию системы мотивации.

Правильная постановка цели – ключевое условие «хорошей» мотивации.

Другими словами, первое, что мы можем сделать, если хотим мотивировать своих подчиненных – перевести их служебные функции с языка описания процессов на язык достижения конкретных результатов. Для некоторых сотрудников этого достаточно, всю остальную работу по самомотивации они смогут сделать сами без вашего участия. Для других важно будет понять, как именно достижение поставленной перед ними цели скажется на реализации их потребностей, и тогда могут понадобиться

ТРИ ПОСТУЛАТА МОТИВИРОВАНИЯ:

1. Помогите подопечному трезво оценить его нынешний уровень мотивации. Например: «Мне кажется, твой интерес к этому проекту как-то изменился…»?
2. Помогите подопечному наметить новые, достижимые и значимые для него лично цели. Например: «Как ты думаешь, в каких направлениях проекта ты могла бы быть особенно успешна? А ты знаешь, как ты это будешь делать»?
3. Поддерживайте его в достижении этих целей. Например: «Какая помощь тебе может понадобиться»?

Безусловная сложность этого подхода в том, что в таком случае с людьми придётся разговаривать. Вы мотивированы на это? И это вопрос не только в ваше внутреннее пространство, но и в систему организации труда руководителя, в систему его индивидуальных и организационных ценностей (читай: в систему работы с корпоративной культурой), в систему отношений.

Всё же начинать стоит с себя, и так: что мотивирует лично вас? Как эти мотивы реализуются в вашей практической деятельности, в результатах вашего труда? Что вы хотите создать через месяц/полгода/год? Опишите это в конкретных результатах. Как эти результаты связаны с вашими личными потребностями и целями? Какие ресурсы вам могут понадобиться?

У вас есть ответы на эти вопросы? Прекрасно! Значит, пора переходить к работе с собственной командой…

Елена Корноухова

Лига Независимых Консультантов

+ 7 919 124 77 97

http://start-capital.ru/career/firms/2256.html